于格·欧梯也：跨国公司的跨文化挑战
发布时间：2020-10-12 17:31:00 点击数：
近日，由武汉大学媒体发展研究中心、中国传媒大学出版社和武汉大学跨文化传播研究中心联合编撰的学术辑刊《跨文化传播研究》（第一辑）出版。中心公众号将陆续对辑刊中文章的主要内容进行推送，敬请关注！ 本期推送的内容为：《跨国公司的跨文化挑战》
于格·欧梯也
两年前，我来到这里给大家讲述了民族认同中刻板印象的问题，尤其是我们对于“他者”的刻板印象问题。为了帮助大家回忆，我选取了一张能同时表现两个国家之间刻板印象的广告图片——澳大利亚人在购物时更在意衣服的质量和耐损性，但苏格兰人会因为高昂的价格而拒绝购买一件质量上乘的衣服。
这则广告就是结合两种刻板印象来吸引潜在客户。广告中的帽子既能满足澳大利亚人对质量的要求，其低廉的价格也能为苏格兰人所接受。
我一直关注刻板印象在建构“他者”形象的过程中所扮演的角色。事实上，刻板印象有时甚至是自身的写照。陈词滥调在公共话语中比比皆是，社会精英的言论也不例外。一些政治家在推特、脸书、博客中大量地发表与刻板印象有关的言论。社交网络的发展带来了刻板印象的失控传播，传统媒体也并非无辜。但首先，我们要明确刻板印象的定义：刻板印象是一种先入为主的想法，既没有实践基础也没有具体的理论支撑。它在群体中传播，可能以一成不变的方式在人们的交流中不断复制。刻板印象的广泛传播使得群体成员拥有同一种形象、意见以及信仰。
1999年6月19日，欧盟教育部大臣签署了《博洛尼亚宣言》。该协定旨在促进欧洲高等教育的和谐发展，在欧洲地区简化学位认可程序、增强学生的流动性。由此，整个欧洲教育系统一体化。签约国中的任何一个国家的学生的学位都将自动获得其他签约国家的认可。为了促进学生的交流，课程是根据学期以及签约国之间可以相互转换的学分而设定的。这一体系被称为ECTS（European Credit Transfer System）,即欧洲学分互认体系：学生在任意签约国获得学分的同时也会获得其他签约国学校的认可。因此，学生们可以在多个国家展开学习。为了使学生与教师的交流更方便，欧盟资助了以欧洲卓有成就的哲学家伊拉斯谟（Erasme, 1467-1536）的名字命名的伊拉斯谟计划（ERASMUS），即欧洲地区大学生交换活动计划，该项目也适用于欧盟以外的45个合作国家。
西班牙格林纳达大学每年接收的欧洲学生大约有2300名，居欧洲首位，这些学生之后也将前往其他国家进行学习。2018年7月，《世界报》报道了这些年轻人的生活，内容涵盖他们的生活现状、教育水平以及交换学习的能力。值得我们思考的是，尽管这篇报道证实大学生们拥有超出平均水平的开放意识，但是文章作者也强调，这些政策只能帮助学生们互相了解，无法抹除他们对彼此的刻板印象。例如，意大利人经常撩拨女性，德国人在家务上吹毛求疵，法国人思想不开放。这些国家间的刻板印象具有长久的生命力并且蒙蔽了所有人的认识。换言之，大型跨国公司的管理为了提升效率应该考虑到人们思想的这一缺陷。
20世纪60年代，航空领域飞速发展，航空工程被一些大型美国企业，例如麦克唐纳·道格拉斯公司、洛克希德·马丁公司以及波音公司垄断。考虑到民用航空的发展需要，美国企业致力于大型长途客机的制造，然而欧洲生产商们却仅限于制造200人载客量的小型短途客机。每个大国都应该有自己的航空工程企业，20世纪60年代中期，欧洲一些国家决定与企业联合起来制造大型客机以应对美国公司的竞争，降低客机使用成本。为此德国、法国及英国于1967年签署了一项协定。但英国政府于1969年退出该协定，即使9年后这项合作不再充满风险而是有着光辉的前途，英国也未选择再次加入。
Airbus一词指空中客车，由空客公司中的德国小组发明，之后Airbus成为该公司的标识与名称。此外，为了彰显欧洲国家合作的多元文化性，荷兰与西班牙填补了英国退出后的空缺。1972年，空客公司第一架飞机——Airbus300出产。2016年，空客公司以668架飞机的交付量取代波音公司成为行业第一。
空客公司总部坐落在法国图卢兹。该企业在欧洲共有员工约6.1万人，其中共有约2.5万名法国员工，且约有1.3万名员工在总部工作。尽管空客公司以飞机制造闻名，但是该公司同样生产运载火箭、人造卫星、导弹、直升机以及战斗机。空客公司遍布全球，来自130个国家的约13.6万名员工共同致力于产品制造。
我们可以设想这一跨国企业所面临的多元文化难题，尤其是在来自130个国家的员工数量日益增多但是彼此之间却缺乏沟通的情况下。当公司将来自德国、西班牙、法国、荷兰的员工召集在一起工作时，第一个难题出现了。如果按照国籍将他们分派在不同国家的工作小组中，公司只需要负责不同小组间的协调工作或者建立新工作程序来进行分工。但是，当来自不同国家的能力卓越但文化不同的技术人员聚集在图卢兹时，他们对彼此的误解加深。许多隔阂的产生都与人际交往有关，参与者们的反馈中充满了刻板印象。
1989年，我在波尔多参加了从业者与学者云集的“企业文化与国际传播”会议。我对这一领域的研究兴趣由来已久。空客公司的公关总监也参加了此次座谈会，他给我们讲述了民族认同是如何出于企业内部的工作需要而被强化的。这些高智商、技术水平无可挑剔的员工将自己置于糟糕透顶的工作环境中：如果公司花费了大量时间仍没能做出决策，那么无疑是因为法国人的滔滔不绝，他们总是渴望别人倾听自己，不然就是因为德国人尊重等级制度而无法现场做决定。至于西班牙人，如果他们能准时参加会议，就会停止抱怨他们没有被充分告知相关事项。事后看来，这些本能的反应十分幼稚，但是它们对商业目标的实现却产生了实实在在的负面影响。在认识到难以避免的文化冲突阻碍了商业计划的实现之后，高层领导人构思并提议互相接纳而非强制融合，这是20世纪前75年里人类学家提出的一种“超文化”理念。然而，不同的是，空客公司的文化显然是一种由利益相关者所创建的“商业”文化。首先，公司回顾了企业目标以及其实现这些目标的手段和制约因素。接着，公司根据调查结果定义了企业价值观——员工的共同义务是完成工作目标并且尊重公司的价值观念。40年后，来自德国的国际人力资源总监阿多尔夫·伊德（Adolf Inde）指出：空客公司的2700名员工在异国工作，它是全球外籍员工比例最高的公司之一，这一点对于其他公司而言是阻碍，但对于空客公司来说却是它的王牌。通过德国、西班牙、法国、英国等国家间的内部流动，民族心理意识得到了发展，消费者也被公司呈现的多元文化所吸引。“当我审视工作环境时，我从未见过有像我们一样国际化以及体现多元文化的工作环境。选择英语作为唯一 的工作语言有助于公司内部的整合。所有人都在说‘空客英语’。”伊德还强调了员工对公司的自豪感与归属感：“在空客公司工作的人感到自豪；自愿离职的比例很低，不到3%。”最后，为了表明接受企业文化的一切很重要，伊德指出：外派人员共享有五年津贴，前三年津贴不变，后两年津贴减少，五年后外派员工的薪酬与当地员工一致。值得一提的是，企业文化是由利益相关人所建立的，但现在情况与之背离——新员工被迫接受企业文化，原因在于事实证明该政策是有效的，想在空客公司工作的人除了像其他成千上万的员工一样接受企业文化外别无选择。2011年6月伊德在接受《世界报》的采访时，表达了对新员工的期望：“毫无疑问，我们在面试中会考核员工的技术水平，之后我们还会进行加试，确认候选人是否具有我们需要的创新思维以及国际精神。候选者必须具有良好的语言水平，至少英语流利，以便未来能够如同我们一样融入这家跨国公司。此外，候选者必须具备在多元文化环境中工作的能力。”
1998年我第一次来武汉时，航班因技术问题延迟起飞了几小时。乘客在机场的休息室等待，那时的机场并没有现在舒适。我们挤在狭小的空间里，但这促进了我们的联系与交流。当时我与标致公司的一位法国工程师展开交谈，我们非常自然地谈到了中法沟通的障碍。于我而言，这都是非常大的障碍。几年后，我在广州参加了汇集商界领袖与学者的中法研讨会。研讨会上的一切都表现出两种文化的交流障碍。只有一位移居中国的法企领导人表示他个人没有遇到任何障碍，他了解中国人的心理，很少在这上面犯错。当他意识到自己的经历引起了我们的失落以及嫉妒时，他最后坦白他的妻子是中国人，并且已经结婚24年了。这或许是交流障碍问题的解决办法之一吧......
我刚刚谈过了空客公司员工的自豪感和归属感。因为一个组织的外部形象建构了其内部形象，公司的名望以及外界良好的声誉也会强化这种自豪感。在我看来，研究大型跨国公司如何使用符号和标志来提升它们的形象是十分有趣的。航空公司的名字中往往包括国家名，所以它们包含了一定的民族自豪感，例如：法国航空、摩洛哥皇家航空、西班牙国家航空、阿拉伯航空、中国国际航空、中国南方航空、中国东方航空。我们一般能在飞机的尾翼或者是公司的图标上找到象征国家的颜色。结合历史、符号学以及旗帜学研究旗帜以及它们的内涵时，我们发现当公司希望借助于国家的积极特点进行宣传时，它们就使用这个标志。但有些公司只是利用刻板印象来进行自我推销，有的则纯属虚构！
与之相反，如果公司要提高国际地位、改善多元文化现状，公司名称与国家联系在一起并不是个好办法，更合适的做法是从根本上简化公司名称。空客公司的发展正是最好的佐证。如前所述，“空客”最初是“空中客车”系列产品的简称。荷兰控股的空客工业公司合并了法、德、西班牙三国厂商，负责生产不同型号的空中客车模型。这家跨国公司成立于2000年，全称欧洲宇航防务集团（European Aeronautic Defence and Space Company），简称EADS。欧洲宇航防务集团是空客公司的主要股东，在阿丽亚娜卫星发射计划以及诸如战斗机、直升机制造的军备计划中发挥了重要作用。
尽管欧洲宇航防务集团这个名字有它的内在逻辑，但对于除专家外的普通人来说，这个名字仍然是复杂的。此外，由于“空中客车”这一产品家喻户晓，以它为名能够利用品牌对所有人“说话”。在这种新逻辑的推动下，该公司采用了许多新名称。2014年欧洲宇航防务集团更名为“空客集团”（Airbus Group）。公司分部的名称也在“空客”基础上进行补充。同年10月，该公司公关总监强调：“如今，公司的新名称是空客集团，我们所有部门：空客、空客宇航防务公司以及空客直升机公司都在同一品牌下发展。”但是，需要重申的是，任何外部品牌形象的改变都会与内部发生关联，它为全球成千上万员工带来自豪感。请原谅我大胆地进行比较，这种自豪感就如同跨越民族的宗教一般，因为这种自豪感中总是存在着与信仰接近的非理性因素。20世纪80年代，企业管理文化中充斥着IBM公司员工的言论，他们天真地相信公司永远不会裁员，就如同这一承诺是福音真理。然而接下来几年的情况证实并非如此。不过，正如空客公司的公关总监所言：“空客毫无疑问是最有前途的品牌，因为它的实力与名气激发了内外的信心与尊重。这是我们所有人的机遇，集团能够在这一品牌下获得发展。我们不能错过这个机会......品牌商标的变化是最简单、最美的传播活动。”对此，我补充一点：无论对内还是对外，品牌商标的改变都是最简单、最美丽的传播活动。2016年10月1日，空客集团宣布从2017年1月1日起重组集团，均使用简称“空客”。这不仅仅是我们表面上看到的名字的“美化”，也是公司建立新的组织结构、进行内部融合的行动。内部的分化伴随着品牌商标的改变在逐渐消失，“空客”这个名称涵盖了所有产品以及生产分部，不论其他部分的特色是制造军备、火箭发射器还是飞机。
这种将交流与多元文化相结合的策略已经扩散到其他领域。自1631年以来，法国政府一直致力于海军军事建设。然而在近四个世纪的时间里，情况已经发生了变化。该项目的负责人从过去的法国政府变成了航海建设系统服务局（Direction des Constructions Navales des Systèmes et des Services）。该企业雇佣了来自180个国家的1.3万名员工，但是正如2017年6月29日《回声报》（Les Echos）。中所提到的那样，“尽管该企业诸如戴高乐航母、护卫舰以及核潜艇等产品举世闻名，但制造商知名度却不高”。无可否认，使用DNCS这一缩写可能不是向世界各国政府推销的最佳方式......因此，2016年，该公司只有在向澳大利亚媒体解释DNCS代表什么后才获得12艘潜艇制造订单。为了充分利用这个重要的订单所带来的国际声誉，该公司于2017年6月28日宣布更名为航海集团（Naval Group），它通过两大宣传活动让世人知晓它的企业目标。在其网站上，航海集团的英文自我介绍变为“世界海防的领军人物、能源创新者；潜水艇、战斗舰艇的设计和制造者；能提供航海服务和日常供给的解决方案”。该公司还通过法语口号“我们改变名字，但不改变航线”进行对外宣传。
该集团公共总监称：“改名出于两方面的目的：一方面是为了维持我们的国际知名度，另一方面，更重要的是通过维持声誉进而吸引最优秀的人才。”（《回声报》，2017年6月29日）。该集团的董事长在数家新闻媒体上发表的声明更详细地指出：“这个简单的名字能够代表我们的理念以及文化传承，我们创造这样一个强大且统一的品牌主要是为了应对两大主要挑战：一方面，我们需要加强我们的国际影响力，巩固我们在行业中的领军地位，在日益激烈的竞争环境下开发新的市场；另一方面，这项举措也是为了吸引人才，培养合作者的忠诚度。”（路透社，2017年6月28日）
目前，我们很难定义公司外部和内部目标在传播中的相互关系。
跨国公司内部多元文化所造成的问题应该分成两个步骤来解决。人们应该意识到需要在公司内创造一种特定的文化以减轻文化的异质性，打破国家间的刻板印象，在利益相关者中强化文化同质性。这种“家庭文化”或企业文化可以由利益相关者构思，利益相关者作为发起人和所有者会更加依赖这种文化。作为社会实践和语言行为的理论基础的基本价值是由历史塑造的。无论如何，优秀的外部声誉和积极的公司形象将对员工融入企业文化产生极大的影响。当这种文化为内部所接受、宣扬时，即使将来有新员工加入，它也不会因为新元素的出现而受到挑战，原因在于新员工都必须遵守这一文化。但是有一些发展迅猛的公司粗暴地调整公司内原有的关系，这导致它的文化体系出现了震荡，甚至是瓦解。
作者：于格·欧梯也（Hugues Hotier），法国波尔多第三大学（Universite Bordeaux Montaigne, France）传播学研究荣誉教授。
译者：彭思思。
于格·欧梯也. 跨国公司的跨文化挑战[M]. 单波. 跨文化传播研究（第一辑）.北京: 中国传媒大学出版社, 2020: 51-61.